히로시마현은 공동영농이 확산하자 2000년대 초반부터 ‘집락영농법인 리더 양성 커리큘럼(교육과정)’을 운영했다. 팜오다 초대 대표인 요시히로 마사아키씨가 2003년 커리큘럼을 설명하고 있다.


고령화, 파편화한 농지 소유 구조 속에 공동영농이 대안으로 거론된다. 다만 조직을 어떻게 뿌리내리게 하고, 세대를 넘겨 이어갈 수 있을 것인가에 대한 논의는 아직 출발선에 가깝다. 이 질문에 답을 만들어온 사례가 일본에 있다. 히로시마현 히가시히로시마시 고우치정의 농업조합법인 팜오다는 2005년 설립 이후 22년째 집락영농(공동영농)을 이어오고 있다.
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팜오다가 출발한 당시 지역 상황은 지금 한국 농촌이 마주한 현실과 크게 다르지 않다. 오다 지구는 히가시히로시마시 중심부에서 차로 30분가량 더 들어가야 하는 산간 마을이다. 1999년 시·정·촌 합병 흐름 속에서 지역의 기반 시설은 빠르게 약화됐다. 그 여파로 2004년에는 1 바다이야기비밀코드 31년 역사를 지닌 오다소학교가 문을 닫았고, 마을 진료소 역시 축소됐다.
주민들은 “고향을 지키자”는 공감대 아래 2005년 농업조합법인 팜오다를 설립하고, 흩어져 있던 농지 104㏊를 모았다. 오다 지구는 산간지역으로 기계화가 더뎌 농업 생산성이 낮은 곳이었다. 팜오다 초대 대표인 요시히로 마사아키씨(88)는 “산간지역이다보니 개별 사이다쿨바다이야기게임 경영을 하면 기계 투자 부담이 특히 컸다”며 “당시 오다 지구 농가의 평균 경지면적은 0.7㏊(약 2100평)에 불과했고, 연평균 약 45만엔(412만원)의 적자를 보며 다른 산업에서 벌어들인 소득으로 이를 메우는 구조였다”고 회상했다. 법인은 이 농지를 공동 경작하고, 수확물은 공동 출하·판매하는 방식으로 운영을 시작했다. 개인 단위로는 감당하기 어려웠던 야마토게임장 비용 부담과 만성적인 적자 구조를 법인 중심의 공동영농 체계로 전환한 것이다.
팜오다의 3대 대표인 쓰지모토 노부유키씨(67)는 “지속성의 핵심은 정부 지원이 아니라 사람과 경영 관리, 그리고 구조의 안정성”이라고 강조한다.
◆공동영농의 출발점은 ‘사람’…5개월간 60시간 리더 교육=팜오다가 20년 넘게 집락영농을 바다이야기 이어올 수 있었던 출발점은 ‘사람에 대한 투자’였다. 요시히로씨는 집락영농의 성패를 가르는 핵심으로 ‘리더 육성’을 꼽았다. 그는 “앞에서 방향을 제시하는 사람, 이를 뒷받침하는 사람, 전체를 정리하는 사람까지 최소 3명의 리더가 있으면 조직은 굴러간다”며 “현(?)이나 주(州) 단위에서 정책적으로 리더를 길러야 한다”고 말했다.
히로시마현은 집락영농이 움트기 시작한 2003년 약 5개월간, 총 60시간의 집락영농법인 리더 양성 강좌를 운영했다. 교육은 철저히 실무에 맞춰졌다. 경영 개선과 비용 절감, 자금 조달과 재무관리, 법인세와 세무 실무, 노동법과 사회보험, 농지 이용 조정과 집단화, 농산물 가공·유통 전략까지 법인 운영 전반이 다뤄졌다. 교육 후반에는 실제 집락영농 사례를 놓고 경영계획을 수립하고, 연도별 실행 계획과 개선 과제를 도출하는 실습도 포함됐다.
교육의 목표는 집락영농을 수익을 내며 지속할 수 있는 경영체로 만드는 것이었다. 요시히로씨는 “비용을 어떻게 관리하고, 수익 구조를 어떻게 설계할 것인지 교육해야 한다”며 “세무 교육 역시 그 연장선에서 반드시 포함해야 한다”고 강조했다.
집락영농의 적정 범위로는 ‘초등학교 학구’를 제시했다. 그는 “학부모 세대는 교류가 있고 공통의 화제도 많다”며 “이런 관계망이 형성돼야 농지를 묶는 데 부담이 적고, 차기 후계자를 키우는 데도 적합하다”고 설명했다.



3대 대표인 쓰지모토 노부유키씨가 팜오다 회의실 게시판에 붙은 2026년 작부 계획 지도를 살펴보고 있다.


◆“살아남기 위해서는 경영자 돼야”=팜오다는 집락영농을 ‘함께 짓는 농사’가 아닌 ‘경영의 문제’로 접근했다. 쓰지모토씨는 “보조금은 필요하지만, 보조금에 기대는 경영은 지속될 수 없다”며 “비용 관리와 매출 확보가 조직의 존속을 좌우한다”고 했다.
팜오다의 작부 결정은 경영 판단의 연장선에 있다. 작물을 정할 때 매출 전망과 품목을 동시에 검토하고, 이사회를 거쳐 논의·결정한다. 조합원은 151명이지만, 조합장과 이사 8명이 책임을 지고 방향을 정한다. 상근 직원 5명은 이 결정을 토대로 현장을 운영한다.
이사회가 내리는 판단은 작부 계획 지도로 구체화한다. 새해 계획이 표시된 지도에는 필지별 재배작물과 면적이 정리돼 있고, 어디에서 어떤 작물이 효율적인지에 대한 이사회 논의의 결과가 담겨 있다. 2026년에도 쌀값 상승 흐름이 이어질 것으로 보고 다수확 품종의 벼 재배를 늘리기로 했다.
팜오다는 법인 중심의 집락영농으로 전환한 이후 안정적인 흑자 경영을 유지하고 있다. 2024년 기준 팜오다는 79.7㏊에서 벼·밀·콩 등을 재배해 1억2799만843엔(11억7322만원)의 수입을 올렸고, 이 가운데 직불금을 뺀 영업수익은 8018만3346엔(7억4016만원)에 달했다.
◆농지 황폐화…일본이 먼저 맞은 ‘한국의 미래’=일본 농촌에서는 고령화와 후계자 부재가 겹치며, 농지의 소유권 조정보다 ‘관리’가 더 큰 과제로 떠올랐다. 아직 한국에서는 농지 방치와 유휴지 문제가 전면화하지는 않았지만, 일본의 경험은 이 문제가 시차를 두고 현실화할 수 있음을 보여준다.
팜오다는 이런 상황에서 농지를 관리하는 역할까지 함께 떠안고 있다. 쓰지모토씨는 “오다 지역에서는 농지를 유지·관리하는 것 자체가 부담이 돼 농사를 포기하는 경우가 적지 않다”며 “지금은 농지를 맡아 관리해주는 것만으로도 고맙게 여기는 인식이 크다”고 말했다. 이어 “(경사 등으로) 관리가 어려운 논도 최소한의 관리를 유지하면서 임차료를 지급하고 있다”고 덧붙였다.
다만 농지 집적과 정비는 여전히 과제로 남아 있다. 팜오다가 관리하는 약 900필지 농지는 파편화돼 기계 작업 효율이 낮다.
농지를 하나로 묶는 과정에서는 소유권의 경계가 흐려지는 문제도 장벽으로 작용한다. A농가와 B농가가 보유한 인접 필지를 집적화하면, 경작 단위는 하나로 묶이지만, 토지의 개별 소유 관계는 그대로 남는다. 이 과정에서 책임과 권한의 경계가 모호해져, 정비나 투자 결정을 내리기 어려운 상황이 반복된다. 쓰지모토씨는 “농지가 지나치게 잘게 나뉜 구조에서는 기계화에도 한계가 있어 해결할 과제가 산재하다”고 말했다.